Jacques Ricol : « Nous pouvons tout faire dire aux chiffres. Il y a deux types de Benchmark : Il y a le benchmark doux qui est plus adapté aux franchisés car il n’est pas nominatif et il y a le benchmark dur lorsque nous sommes dans le coeur de réseau. Il y a donc une holding et il y a des filiales.
Le but du benchmark est de détecter les îlots de perte. Pour cela nous allons comparer les performances d’une unité, d’une société ou d’un franchisé d’une année à une autre. Si ce dernier a enregistré une progression l’année dernière de 15% et cette année une régression de 5%, il faut trouver la raison de cette régression.
Nous retrouvons tout simplement le carnet de notes de notre enfance ! Le patron va donc réagir, il va se demander pourquoi le franchisé a eu cette régression surtout qu’il avait un panier moyen assez intéressant. Il va demander à son animateur de réseau d’aller voir le franchisé afin de se renseigner sur les causes de cette régression. Ce dernier va donner des explications grâce auxquelles nous allons détecter l’îlot de perte et c’est en détectant tous les îlots de perte qui existent dans le réseau que nous allons améliorer les performances du réseau et finalement améliorer la marge.
Au début, le benchmark était mal perçu car les gens voyaient de façon presque impudique toutes les erreurs qui étaient commises dans l’entreprise. Mais dans le domaine du réseau, un conseil se fait sous forme de benchmark et c’est vrai que si le benchmark est pointu il donne un pouvoir considérable car personne n’est à l’abri, tout le monde prend conscience de l’erreur qui a été commise. C’est un peu rude mais c’est un moyen fantastique d’évolution. »
