Christophe Bellet : « Avant de se lancer en franchise, je pense que la première des choses est de voir si le concept est franchisable, s’il est duplicable.
Il est important de voir si ses magasins ont une rentabilité suffisante, donc si le concept est rentable et s’il est à l’instant T duplicable. S’il ne l’est pas, il faut retravailler ce concept pour l’optimiser de façon à ce que le concept architectural mais aussi l’ensemble du concept, au sens large, puisse être dupliqué sur l’ensemble du réseau.
D’autre part, il faut que le franchiseur amène un manuel opératoire, la bible du franchiseur sur lequel nous allons retrouver l’ensemble de ses « savoir-faire ».
Le premier outil, on est vraiment sur des éléments purement juridiques, c’est le document d’information précontractuel : le DIP. Ensuite bien sûr le contrat de franchise qui devra être validé par un avocat expert de la FFF. Par la suite, tous les outils de communication, les outils de pilotage. Après, indépendamment des outils papiers, on a toute la partie animation réseau qui est essentielle.
Je prêche pour le dialogue au sein des réseaux, c’est l’échange et le dialogue qui va faire qu’un réseau va grandir avec efficacité ou se développer plus tranquillement si le climat de confiance n’est pas pleinement au rendez-vous.
L’idée est vraiment de bien analyser la situation, d’optimiser les choses et de faire évoluer ce savoir faire en permanence, de faire évoluer les outils et je crois que sur les premiers franchisés, il est très important d’avoir des profils très bien travaillés, d’avoir un franchisé qui soit pleinement en adéquation avec les attentes, avec le cahier des charges du franchisé.
Ce manuel opératoire doit regrouper l’ensemble des « savoir faire » de la franchise. Je préconise de mettre ce manuel opératoire en place au moment de la formation puisque dans le cadre de l’intégration du franchisé, il va suivre un certain nombre de formations et à l’issue de toutes ces formations, avant que le franchisé n’ouvre son point de vente ou son agence, nous devons lui remettre le manuel opératoire qui regroupera l’ensemble des « savoir faire », et normalement si le manuel opératoire est bien structuré, bien organisé, il doit avoir les réponses à toutes ces questions avec bien sûr l’apport de la formation.
Je crois que l’avantage des nouvelles technologies permet d’être beaucoup plus réactif puisque le jour où vous imprimez votre manuel opératoire, il est déjà désuet, alors que si vous avez quelque chose d’interactif, vous pouvez modifier en fonction des évolutions de la politique d’entreprise, donc avoir un manuel opératoire qui est toujours en phase avec les évolutions de la politique actuelle.
Sur le côté financier, je pense que l’entrepreneur qui a l’aisance financière pour développer son enseigne intégralement en succursales peut effectivement le faire, mais là, nous sommes sur des besoins financiers très importants, s’il a un apport financier moindre, là je préconise plutôt qu’il aille vers la franchise, à partir du moment où il a testé son concept.
Après comme toujours, soit on va voir les banques soit on va voir les fonds d’investissement mais dans les deux cas, il faut arriver avec un dossier structuré, très professionnel, montrer les résultats des points de vente pilotes, montrer les performances, l’évolution, le business modèle et le plan de développement sur les années à venir avec un véritable savoir faire, un concept différenciant et un concept innovant, je crois que cela fait partie des clés de la réussite de nombreuses franchises.
Il faut déjà définir le profil idéal du franchisé, c’est vraiment un point essentiel puisque c’est la réussite du développement de demain d’avoir des franchisés qui correspondent exactement à ce qu’on recherche. Si on a des franchisés qui sont conformes à la politique de l’entreprise, les clés du succès sont quand même plus faciles à trouver que si on a des décalages importants.
Je préconise de développer une enseigne progressivement, j’ai entendu des franchiseurs dire je veux ouvrir 100 magasins en deux ans, je crois que là nous sommes sur des rythmes qui sont vraiment dangereux ! Ma préconisation pour un réseau qui se lance : une ou deux franchises d’abord et on avise.
La deuxième ou la troisième année, on va ouvrir cinq franchises supplémentaires et après, on peut passer sur des rythmes de 10 à 20 ouvertures par an, ce qui nous amène à une centaine de magasins sur une échéance de six à sept ans.»
