L’éléphant bleu : success story

  • Créé le : 01/12/2004
  • Modifé le : 01/12/2004
Déjà 800 centres en Europe, l’entreprise créée dans les année 60, devenue française règne sur le nettoyage des véhicules par jet à haute pression. La progression ne semble pas devoir s’arrêter.

Le siège social d’Hypromat, une PME leader européen des stations de nettoyage à haute pression avec son enseigne Eléphant Bleu. Les centres de lavage sont répartis dans dix pays : 524 en France, 104 en Espagne, 45 au Portugal et 76 en Suisse, plus quelques autres. La croissance est telle que le groupe pourrait doubler la taille de son réseau dans les dix prochaines années. En attendant l’enseigne capitalise aujourd’hui 70 % de notoriété spontanée auprès des consommateurs français… Autant que Pepsi-Cola…

A l’origine l’idée a germé dans la tête d’un négociant en charbon utilisant un pulvérisateur pour nettoyer ses vignes. Il met au point une armoire de lavage pour nettoyer ses véhicules de livraison. On utilise l’eau à haute pression projetée au moyen d’une lance : très simple… L’ingénieur place ses armoires dans des stations service, des compagnies de taxi, etc. Le succès va grandissant. Hydromat répond au désir des automobilistes de voir briller leur voiture.

Hydromat France est née neuf ans plus tard, à l’initiative de Marthe et Robert Kormann, elle développe le concept mais c’est en 1984 que se produit le vrai déclic. Le groupe Shell insiste pour que la société prenne un nom plus sexy, c’est un publicitaire zurichois qui imagine le gros animal à la couleur évoquant l’eau : Eléphant bleu, très vite adopté en France, plus qu’en Suisse. Les Kormann s’en servent pour lancer la marque en franchise. Si la société acquiert une notoriété dans toute l’Europe, c’est aussi à cette période que les deux branches d’Hypromat se démarquent. Tout les sépare : stratégie, utilisation de la marque, développement… La branche française connaît alors sa crise de croissance, entre 1988 et 1995. L’entreprise s’endette.

Un homme clé, Jacques Boissonnas, 64 ans, rétablit la situation en rachetant la marque et le pôle français. Il met en place une double stratégie fondée sur un développement maîtrisé et la constitution d’une seule entité. Six ans plus tard, sa démarche aboutit à l’unification du groupe, dont il possède 64 %.Le réseau a progressé de 30 % ces six dernières années, passant de 86 millions d’euros à près de 112 millions. Une croissance due à l’augmentation du nombre de points de vente : près de 50 stations ouvrent chaque année. De nombreuses offres sont envoyées au groupe qui se permet de sélectionner les investisseurs les plus solides, les meilleurs emplacements.

Les franchisés ont des profils disparates : des entrepreneurs issus de professions libérales ou des retraités qui placent leurs économies. Les perspectives de retour sur investissement sont alléchantes. Avec un chiffre d’affaires de 120 à 170 000 euros un centre est rentabilisé dans les 5 ans. Et l’avenir semble brillant puisque la moitié des français lavent encore leur voiture à la maison…

Vu dans  » L’entreprise  » de novembre 2004 N° 228

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