Les capacités de la franchise face à un contexte économique difficile

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  • Créé le : 30/01/2013
  • Modifé le : 30/01/2013
La crise est passée par là en 2012 avec son lot de défaillance d’entreprises et une hausse de 3,7% sur un an de redressements judiciaires, de mise en liquidation ou de sauvegarde. Cette tendance de fond ne cesse de s’installer depuis 2007 avec des défaillances d’entreprises qui culminent jusqu’à 65 000 par an alors qu’elle ne dépassait pas 50 000 avant 2007. Dans ce contexte peu optimiste et malgré les mesures mises en place par le gouvernement, les chefs d’entreprises dont les marges s’amenuisent de plus en plus ont du mal à se projeter même à court terme.

Comment la franchise et les réseaux peuvent-ils résister et maintenir l’activité

En 2010, la FFF avait fait réaliser une étude sur la capacité des réseaux à réagir en temps de crise. Même si la situation économique a évolué elle avait démontré certains points qui restent toujours valables en 2013.
Un réseau se doit d’être réactif et une conjoncture difficile permet parfois d’accélérer la réalisation de projets qui étaient prévus pour plus tard. C’est le cas par exemple de la mise en place d’un site marchand ou l’implantation du concept sur de nouveaux marchés. Cette étude précise que la réactivité d’un réseau est un élément déterminant dans un contexte de crise. Mais que signifie être réactif et quels sont les critères qui définissent cette réactivité. Elle ne donne pas de solution miracle mais définit la réactivité comme un processus non mécanique mais relationnel où la confiance et la communication entre les partenaires jouent un rôle prépondérant.
Même si ce sont les têtes de réseau qui définissent la stratégie de l’enseigne et des actions mises en place pour réagir, il n’en reste pas moins vrai qu’elles ne peuvent le faire sans l’assentiment des franchisés qui doivent être convaincus du bien-fondé des décisions. C’est seulement à cette condition que les actions pourront être mises en place et réussir.
Toujours d’après cette étude, « la franchise comporte un caractère hybride : elle dépend du leadership du franchiseur et de l’adhésion à un projet productif commun de la part des franchisés ».

Le management de réseau, facteur déterminant pour créer l’impulsion

Créer des évènements et savoir les communiquer auprès des membres du réseau mais aussi des actions de formation et de révision du savoir-faire ainsi qu’une forte proximité et des outils d’aide à la décision : tous ces facteurs interactifs font qu’un franchiseur réussira à faire passer des choix qu’il aura optionnés après consultation auprès du réseau. Echanges d’informations dans les deux sens permettent de mettre en place rapidement des actions qui auront toutes leurs chances de réussite car le manager de réseau sera reconnu comme efficace et compétent.
Dans ces conditions, le réseau sera réactif et opérationnel tout de suite. Mais ce n’est pas la crise qui détermine un bon manager de réseau mais les années pendant lesquelles il aura institué un dialogue et montré ses capacités à innover et écouter ses franchisés. La confiance ne se décrète pas en période de crise mais peut permettre de la traverser si elle existe dans le réseau depuis des années.

Comment un franchiseur peut aider autrement un franchisé à traverser la crise

L’adaptation des rémunérations et des délais de paiement ajoutée au soutien financier ponctuel sont aussi des éléments concrets à prendre en compte. Même si en franchise, les deux entités (franchiseur et franchisé) sont juridiquement et financièrement indépendantes, une tête de réseau peut ponctuellement donner un délai de paiement plus long à un franchisé ou racheter son point de vente. Cela rentre dans le cadre d’un accompagnement financier des franchisés en cas de difficultés financières passagères. Mais attention, le franchiseur ne peut se substituer au franchisé dans la marche de son entreprise sans risque d’engager sa responsabilité pour soutien abusif.
La FFF a mis en place un outil de médiation franchiseur-franchisé à l’attention de tous les réseaux afin de retrouver le dialogue et de permettre à chacun d’exprimer et de réinstaurer un climat de confiance qui est un élément clé surtout en temps de crise.
Vu dans La Lettre juridique de la FFF de janvier 2013

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