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L'exigence numéro un pour le hard-discount est de rester le champion des prix bas. Le fournisseur peut lui aussi y trouver son compte s'il respecte quelques règles simples.
Pour les industriels le hard-discount a prouvé largement la pertinence économique de son modèle. En effet le hard-discount semble désormais installé pour longtemps dans le paysage commercial, sa part de marché moyenne est de 17 %. On annonce une progression d'au moins 1 % par ans jusqu'à 2010. Pour les fournisseurs plusieurs stratégies sont possibles selon que l'on veut s'appuyer sur sa marque ou que l'on joue à fond le jeu de la marque propre.
Une troisième voie est possible qui consiste à se positionner sur les deux : une marque nationale et une marque propre. Mais un tel grand écart peut grever les coûts logistiques et ceux de commercialisation. Une entreprise travaillant à la fois avec sa marque et pour les marques propres voit son résultat d'exploitation stagner en moyenne à 9,5 %, alors que ceux qui ont choisi une option dégagent en moyenne un résultat de 16,5 % pour celles qui s'appuient sur leur marque, et de 15,3 % pour celles qui ont choisi les marques propres.
Travailler avec le hard-discount nécessite de cultiver la simplicité, simplicité qui rime avec pragmatisme dans le référencement et l'assortiment des rayons. Il faut vérifier simplement si le produit marche ou non sans études de marché ni contrôle. Les produits sont définis très rapidement, référencés en quelques semaines. Le fournisseur doit être très réactif dans la prise de décision, alors qu'avec les GMS les discussions peuvent durer des semaines... La difficulté pour le fournisseur consiste à ne pas surenchérir sur ce qu'il estime être la valeur ajoutée. Les contrats sont identiques pour tout le monde et se trouvent aux antipodes des accords négociés en GMS. Pour le distributeur il est plus intéressant de rester indépendant des stratégies marketing de l'industriel. Parfois l'industriel doit sacrifier une partie de ses marges.
Néanmoins il peut obtenir des résultats d'exploitation tout à fait honorables en travaillant avec le hard-discount. La rentabilité des capitaux peut varier de 15 à 25 % alors que la moyenne est de 20,6 % pour les produits de grande consommation. Fabriquer pour le hard-discount peut donc s'avérer rentable à condition de respecter une stricte politique de réduction de coûts et de se couler dans les exigences de ces enseignes.
Cela suppose l'adaptation de l'organisation en particulier pour les produits à forte rotation, le principe du hard-discount est en effet d'alléger les coûts logistiques. Afin d'optimiser l'exploitation de l'outil, l'industriel a intérêt à privilégier les produits basiques et fabriqués en séries longues au détriment des séries limitées, gourmandes en réglages de machines. Des mesures de bon sens en somme.
Vu dans LSA - n° 1848
Pour les industriels le hard-discount a prouvé largement la pertinence économique de son modèle. En effet le hard-discount semble désormais installé pour longtemps dans le paysage commercial, sa part de marché moyenne est de 17 %. On annonce une progression d'au moins 1 % par ans jusqu'à 2010. Pour les fournisseurs plusieurs stratégies sont possibles selon que l'on veut s'appuyer sur sa marque ou que l'on joue à fond le jeu de la marque propre.
Une troisième voie est possible qui consiste à se positionner sur les deux : une marque nationale et une marque propre. Mais un tel grand écart peut grever les coûts logistiques et ceux de commercialisation. Une entreprise travaillant à la fois avec sa marque et pour les marques propres voit son résultat d'exploitation stagner en moyenne à 9,5 %, alors que ceux qui ont choisi une option dégagent en moyenne un résultat de 16,5 % pour celles qui s'appuient sur leur marque, et de 15,3 % pour celles qui ont choisi les marques propres.
Travailler avec le hard-discount nécessite de cultiver la simplicité, simplicité qui rime avec pragmatisme dans le référencement et l'assortiment des rayons. Il faut vérifier simplement si le produit marche ou non sans études de marché ni contrôle. Les produits sont définis très rapidement, référencés en quelques semaines. Le fournisseur doit être très réactif dans la prise de décision, alors qu'avec les GMS les discussions peuvent durer des semaines... La difficulté pour le fournisseur consiste à ne pas surenchérir sur ce qu'il estime être la valeur ajoutée. Les contrats sont identiques pour tout le monde et se trouvent aux antipodes des accords négociés en GMS. Pour le distributeur il est plus intéressant de rester indépendant des stratégies marketing de l'industriel. Parfois l'industriel doit sacrifier une partie de ses marges.
Néanmoins il peut obtenir des résultats d'exploitation tout à fait honorables en travaillant avec le hard-discount. La rentabilité des capitaux peut varier de 15 à 25 % alors que la moyenne est de 20,6 % pour les produits de grande consommation. Fabriquer pour le hard-discount peut donc s'avérer rentable à condition de respecter une stricte politique de réduction de coûts et de se couler dans les exigences de ces enseignes.
Cela suppose l'adaptation de l'organisation en particulier pour les produits à forte rotation, le principe du hard-discount est en effet d'alléger les coûts logistiques. Afin d'optimiser l'exploitation de l'outil, l'industriel a intérêt à privilégier les produits basiques et fabriqués en séries longues au détriment des séries limitées, gourmandes en réglages de machines. Des mesures de bon sens en somme.
Vu dans LSA - n° 1848
